中國地域的特殊性，決定了在中國幻想憑著一種營銷模式就能包打天下的方式注定是錯誤的。在中國啤酒行業(yè)初始發(fā)展階段，一些外資啤酒品牌之所以投資建廠落戶到中國后，“沉沙折戟”、大敗而歸，就源自于他們對中國市場渠道的多元性、復(fù)雜性缺乏研究，結(jié)果造成他們直銷模式運營成本的無限擴大，最后是“花錢不落好”，巨大的市場投入“打了水漂”，也算是花錢買了教訓(xùn)，但這卻為他們?nèi)蘸笃放葡鲁�、渠道下沉，從而制定出更加適合中國市場的營銷戰(zhàn)略打下了很好的市場基礎(chǔ)，因為要想占領(lǐng)中國市場，就必須要充分地考慮到營銷渠道、消費習(xí)慣、消費水

　　為了適應(yīng)中國市場的區(qū)域消費特征，在品牌模式打造方面，跨國公司致力于打造本土化的大眾品牌，從而使產(chǎn)品的層次、價格、口味更加符合中國消費者的需求，讓中國的消費者在滿足了身份、地位等這些心理需求外，也能滿足他們對于啤酒品牌的解渴、口感等最基本的產(chǎn)品功能需求。根據(jù)中國啤酒市場的消費水平，為了爭奪更大的目標消費群，他們甚至“放下尊貴”，走“平民化”的路線，推出一些能夠讓普通消費者都能消費得起的中低檔的外資啤酒品牌，比如，生力推出“威樂”、百威推出“百迪”，從而讓這些“中國化”的產(chǎn)品能夠“走入尋常百姓家”，更加貼進中國的市場與消費者。在渠道及營銷模式方面，跨國品牌也開始改變原來較為單一的直銷模式，而是結(jié)合中國的區(qū)域市場實際，采取了省級代理、地級代理以及直分銷相結(jié)合的運作模式，同時，嚴格把關(guān)經(jīng)銷商，通過產(chǎn)品“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價優(yōu)利潤”的方式，高標準嚴要求遴選適合他們的經(jīng)銷商，比如，百威啤酒對于竄貨者，最高可以處罰20萬元，通過這種嚴管重罰，確保廠商共同利益。此外，為了強調(diào)跨國啤酒企業(yè)國際品牌形象本土化，他們還堅持不懈地努力塑造本土化的形象。比如，在品牌傳播策略方面，“百威”為了向中國人民祝賀傳統(tǒng)的新春佳節(jié)，特意制作了一則中國本土化的廣告，新穎的創(chuàng)意，精美而幽默的畫面，配合上“百尺竿頭更進步，威風(fēng)八面又一年”的廣告詞。將“百威”兩個字巧妙地融入中國傳統(tǒng)的對聯(lián)中。片中多處采用中國名勝古跡和現(xiàn)代標志性建筑，還有中國喜慶的大鼓。百威正是利用中國傳統(tǒng)的文化與中國消費者溝通，以拉近與消費者的心理距離。而“力波啤酒”則通過塑造本土品牌形象“上海男人”，扭轉(zhuǎn)與市場第一品牌“三得利”的劣勢，成功的提升了力波啤酒的市場覆蓋率及占有率。

　　作為國內(nèi)品牌，青島啤酒也許是中國啤酒行業(yè)營銷經(jīng)驗的“集大成者”。啤酒消費有七個層級，分別是：解渴、活躍氣氛、口感、舒暢、身份、性格、品味，而青島啤酒所采用的“三位一體”營銷模式就是這種充分挖掘消費者需求與體驗的“心靈洞察者”。此模式就是“將產(chǎn)品銷售、品牌傳播、消費者體驗三種競爭手段結(jié)合運用，三個組成部分相互支持、相互促進，不可分割”。但 “三位一體”的核心卻是體驗，通過將產(chǎn)品本身、品牌主張和文化訴求有機地結(jié)合在一起，向消費者傳達青啤“****成就夢想”的品牌主張。從而實現(xiàn)從“我生產(chǎn)什么消費者就喝什么”到“消費者想喝什么我就生產(chǎn)什么”的轉(zhuǎn)變。正如其總裁金志國所說的：“現(xiàn)代營銷，首先不是要研究消費者的行為，而是要研究消費者的心理，存在于消費者心中的價值，才是真正的營銷價值。消費者是否確切知道該產(chǎn)品與其他品牌的差異不重要，他們做出消費決定的依據(jù)是對企業(yè)和產(chǎn)品的認知�！�

　　同時，在多年的市場操作當(dāng)中，青島啤酒還廣泛采用“直分銷渠道模式”，它的最突出的特點，便是因地制宜、“一地一策”，但其也有一個不變的規(guī)則，那就是不論采用哪種模式，都必須將渠道始終控制在自己手中。比如，青島啤酒采取的“門對門服務(wù)”，即從廠門到店門送貨上門，一站式的服務(wù)；“地毯式轟炸”，即在鋪貨當(dāng)中，不放過任何一個售賣啤酒的銷售點，實現(xiàn)全方位、無空白覆蓋。通過這種方式，從而能夠?qū)η�道、對市場“明察秋毫”，掌握細�?jié)，將市場主動權(quán)、話語權(quán)牢牢掌握在自己手里。同時，針對市場實際，青島啤酒還能夠具體問題具體分析，采取多元化的復(fù)合渠道模式。比如，根據(jù)各地區(qū)、各市場的不同情況，各個分廠的渠道方式可以多樣化。甚至可以采取“直供＋深度分銷”之模式，在適合直供的區(qū)域進行直供銷售，在適合經(jīng)銷商銷售的區(qū)域交給分銷商分銷，在經(jīng)銷商不愿做的區(qū)域，先由青啤做前期開發(fā)，成熟后再交給分銷商分銷。甚至在華南，青啤還“入鄉(xiāng)隨俗”，遵循了適合當(dāng)?shù)氐姆制奉悺按罂蛻舸�理制”。從而借助這種靈活的方式，以應(yīng)對中國市場區(qū)域營銷的特殊性、差異性。

　　在營銷模式品牌塑造方面，華潤雪花啤酒一直倡導(dǎo)“親民性”，以與消費者建立情感上的內(nèi)在聯(lián)系，通過講述“成長的故事”，舉行征文活動，贊助諸如“探源長江之旅”公益活動等，以與消費者搭建起心靈溝通的平臺，借此擴大與塑造雪花啤酒這個全國品牌的知名度與影響力。在渠道模式方面，華潤采取的是比較系統(tǒng)全面的分銷體系，尤其在渠道終端運作方面較為強勢，它包括以下八個方面：銷售顧問：即要能夠快速建立一支服務(wù)于各級渠道商的分銷隊伍，能夠方便快捷地將產(chǎn)品分銷到各類終端，能夠最大限度地縮短產(chǎn)品與消費者見面的時間，增大產(chǎn)品與消費者接觸的機會。系統(tǒng)執(zhí)行：即打造銷售隊伍、經(jīng)銷商隊伍的執(zhí)行力，能夠?qū)Ψ咒N工作很好地予以宣傳貫徹和實施，并在駕馭、執(zhí)行、控制、協(xié)調(diào)中高效運作。培訓(xùn)機制：建立一整套，適合市場運作模式的培訓(xùn)體系，能夠?qū)︿N售環(huán)節(jié)的每一層級的人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)，包括經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員、終端人員等，通過制定專門的培訓(xùn)制度、規(guī)范，全面提升銷售力�？己梭w系：考核決定營銷導(dǎo)向，通過科學(xué)、合理而靈活的考核系統(tǒng)以及執(zhí)行到位，確保分銷體系正常運轉(zhuǎn)。分銷流程：制定產(chǎn)品分銷流程，完善配送職能，確保產(chǎn)品流快速、順暢，保證產(chǎn)品供應(yīng)及時、到位。管理工具：完善相關(guān)的營銷管理工具，比如支持管理的表格和模型，渠道分類、終端建檔、庫存報表、拜訪路線、拜訪技巧等，規(guī)范銷售人員的日常工作行為，使其制度化。業(yè)務(wù)管理：合理職能與定位，分級負責(zé)，對下屬及客戶實施管理。銷售隊伍設(shè)置：合理制定經(jīng)銷商隊伍、廠家銷售隊伍設(shè)置標準，明確相關(guān)的組織來實施管理和保障職能。通過以上八個方面，來全面保障分銷工作的順利實施，使其一氣呵成，難以撼動。在實施購并后的資源整合方面，為了確�！叭诤稀焙蟮慕�(jīng)銷商與營銷員兩支隊伍的協(xié)調(diào)一致，華潤啤酒還大力推行統(tǒng)一的架構(gòu)組織、流程規(guī)范、作業(yè)標準，保證市場運作的步調(diào)一致，盡力規(guī)避內(nèi)部資源消耗，從而讓華潤啤酒能夠“同仇敵愾，一致對外”。

　　在營銷模式上，燕京啤酒同青島啤酒一樣采取了“分銷+直供”的渠道模式，有所不同的是燕京把營銷細分到產(chǎn)品上，這種近似“走街串巷叫賣”的方式，卻能夠很好地把產(chǎn)品直　

　　接送到終端。而作為行業(yè)四強的金星啤酒，則是根據(jù)市場戰(zhàn)略定位深度分銷、深度協(xié)銷“雙管齊下”，從而既兼顧了區(qū)域差異及市場實際，又有力地保證了其對市場的掌控力度。而珠江啤酒則固守基地市場，開展廠家主導(dǎo)下的密集分銷，通過“人海戰(zhàn)術(shù)”，強化終端管理與服務(wù)能力，來最大限度地搶占市場的制高點。

　　值得一提的是，在以上啤酒巨頭的營銷架構(gòu)模式方面，青島、華潤以及燕京，都采取了事業(yè)部制，以給市場運作帶來較大的自主權(quán)，靈活應(yīng)對市場。而金星啤酒則采取了產(chǎn)銷分離，在所在廠成立銷售公司之方式，使銷售“獨立”出來，實施內(nèi)部市場化運作，自主經(jīng)營，自負盈虧；而珠江啤酒則采取大區(qū)制，下設(shè)管理部，管理部是市場管理機構(gòu)，從而能夠讓銷售與市場管理兩條線平行發(fā)展。但不論采取那種方式，其營銷架構(gòu)都是根據(jù)渠道模式設(shè)置，而與其相匹配的，以對市場運作提供相應(yīng)的組織支持。

　　啤酒巨頭們對市場的“無空隙覆蓋”以及“通路精耕”，特別是對現(xiàn)飲終端渠道（酒店、餐館等）的“封鎖”，對于行業(yè)的影響是巨大而深刻的，它給國內(nèi)的一些中小啤酒企業(yè)甚至帶來了致命的打擊。這種幾近“殘酷”的競爭排他方式，讓這些中小啤酒廠家舉步維艱，“雪上加霜”，生存和騰挪的空間越來越小。當(dāng)然，這也引起了他們的強烈反抗與抵制，2006年，紛紛揚揚而驚擾國內(nèi)啤酒界的“涉嫌最大商業(yè)賄賂案”的華潤與重啤“斗嘴”，其實就是這種沖突和矛盾爆發(fā)的最直接體現(xiàn)，也亦引起了國內(nèi)啤酒企業(yè)的思考和反省，即在當(dāng)前法律法規(guī)日漸完善的情況下，國內(nèi)的啤酒企業(yè)應(yīng)該怎樣來參與市場競爭，行業(yè)的“潛規(guī)則”到底還能不能行的通？

　　營銷無定式，適合的才是最好的。各啤酒巨頭戰(zhàn)略不同，所在的區(qū)域環(huán)境不同，企業(yè)的自身資源配置不同以及組織管理能力的不同，因此，也就決定了營銷模式的不同。其實，營銷模式最直接的對象，應(yīng)該是渠道商和消費者，而他們才是這種模式優(yōu)劣的最終的“裁判”。 
 

　　體育營銷，一種值得博弈的“貴族游戲”　　

　　體育營銷，尤其是奧運營銷，是近年來國內(nèi)外啤酒巨頭所廣泛關(guān)注并看好以及爭搶的對象，體育營銷獨特的與消費者的溝通方式，可以讓消費者瞬間認知以及接受產(chǎn)品品牌，也正是這種魅力展現(xiàn)，所以，各啤酒巨頭們摩拳擦掌，旨在通過借助體育營銷，圖謀更大的市場份額以及更高的品牌知名度、美譽度、忠誠度。

　　以百威啤酒為代表的跨國品牌無疑是體育營銷的深度研究者，他們通過贊助各種體育賽事，不斷地將品牌形象深入人心，與目標消費群形成一種心理上的共鳴。比如，百威啤酒將其目標消費群定位在25—35歲的男性，他們喜歡時尚與運動，考慮到目標定位的一致性，百威不遺余力地贊助了世界杯、甲A、高校聯(lián)賽、社區(qū)足球活動等，讓球員以及消費者能夠感受到百威是與他們在一起的，進而喜歡上這個啤酒品牌。目前，百威已是國際奧委會國際啤酒贊助商，并成為2008年北京奧運會唯一的國際啤酒贊助商。

　　作為國內(nèi)啤酒企業(yè)，早在2003年，青島啤酒就通過贊助首屆廈門馬拉松賽的方式，成功塑造了“大白鯊”這支中檔產(chǎn)品形象，在行業(yè)以及市場引起了不小的轟動。2006年青島啤酒被指定為都靈冬奧會中國體育代表團正式國內(nèi)啤酒，并在當(dāng)?shù)嘏e行了一系列市場推廣活動。這些大型體育賽事為青島啤酒的體育營銷提供了廣闊的施展天地以及操練的“演武臺”，也讓青島啤酒的體育營銷觀念日漸走向成熟。2006年，青啤將其定位為奧運營銷的起始年，并公布了為期三年的奧運營銷戰(zhàn)略：在未來兩到三年內(nèi)，青啤將堅持“全民奧運”。

　　在青島啤酒公布奧運營銷戰(zhàn)略的同一天，燕京宣布在全國重點市場的奧運營銷戰(zhàn)略全面啟動。提出了“感動世界、超越夢想”的品牌主張，并高調(diào)打出了“新北京、新奧運、新燕京”的口號。同時，燕京還大力贊助中國女排，不斷擴大自己的目標消費群，以贏取更佳的口碑宣傳效果。在體育營銷操作過程中，很多大品牌往往熱衷擠熱門，但燕京啤酒集團——這家有著中國啤酒“貴族血統(tǒng)”的巨頭卻有著自己獨特的“體育贊助觀”。他們沒有去爭奪國際奧委會全球贊助商的桂冠，也沒有參與到熱火朝天的F1賽事中，而選擇了較低一級的贊助類別：把廣告做到NBA休斯敦火箭隊的主場。燕京不肯錯過北京奧運會，但卻沒有花費血本，以天價來獲得國際奧委會的全球贊助商，而是將目標定為北京奧運會的贊助商。在操盤體育營銷過程中，燕京啤酒更多地是考慮自己的實際，不盲目投入和攀比，并力爭最大化的投入產(chǎn)出比。就是這種“換個角度你就是第一”的做法，同樣讓燕京啤酒達到了“柳暗花明又一村”的效果。　

　　無獨有偶，2006年5月中旬，華潤雪花公布了未來三年雪花啤酒的一個品牌策略，并提出了一個全新的名詞——“非奧運營銷策略，通過支持“勇闖天涯”活動，贊助與支持探源長江之旅，讓人們在“感受陽光，感受生命的壯美，讓心與自然融為一體”的同時，讓華潤雪花啤酒成為了“啤酒愛好者正式合作伙伴”，華潤啤酒通過劍走偏鋒，創(chuàng)造了一個“非奧運營銷”的概念，通過此概念，華潤雪花啤酒把奧運參與者分成兩部分，一部分是本身參與奧運會的人，另一部分是觀看奧運會的人群。實際上所有商家都在盡量吸引和抓住后者，但雪花喊出了這個口號，無形當(dāng)中就把燕京和青啤推向了只支持奧運會的角度，而把自己“區(qū)隔”為關(guān)注觀看奧運會的人群。華潤雪花的“非奧運營銷”一時成為啤酒行業(yè)街頭巷尾議論的焦點。

　　金星啤酒近年來，也對體育營銷大為關(guān)注，其在全國舉行的一些大型促銷活動，常常與體育聯(lián)系起來，借勢塑造和提升品牌形象。比如，2006年，金星啤酒配合新產(chǎn)品上市，針對德國世界杯，重磅投入近7000萬元，在央視多個頻道進行大力度的宣傳，同時，在地面舉行了“****歐洲游”活動，讓金星06年重頭產(chǎn)品“新一代”在市場上光芒四射，大放異彩。07年，金星啤酒又投入300萬元，邀請原中央電視臺體育頻道主持人黃健翔做形象代言人，并擬計劃投入一億元，在包括央視在內(nèi)的電視、紙質(zhì)、戶外媒體等進行大規(guī)模宣傳，從而借助體育名人效應(yīng)，吸引更多的消費者關(guān)注，實現(xiàn)與消費者之間心理的交流與互通。

　　諸多啤酒巨頭，為何熱衷體育營銷？其實，體育營銷作為一種文化現(xiàn)象，也是一種精神的象征，更是一種心理的寄托，借此載體，它可以在心理上與消費者激起共鳴，況且，作為啤酒的主流消費人群，恰恰是這些熱愛新生事物，喜歡個性張揚的中青年人，從而符合啤酒企業(yè)產(chǎn)品的定位。不論是青島、燕京的“奧運營銷”，還是華潤啤酒的“非奧運營銷”，抑或是金星啤酒企業(yè)的“體育名人效應(yīng)”，其目的無非是通過依托體育活動，將產(chǎn)品與體育結(jié)合，使體育文化與品牌文化水乳交融，形成自己的特有品牌文化，提升企業(yè)的競爭層次，借機拉伸產(chǎn)品形象。時尚、健康、積極、充滿活力是體育精神的體現(xiàn)，也是體育文化與啤酒品牌精神的完美結(jié)合。這也就是為什么那么多啤酒品牌熱衷體育營銷尤其是奧運營銷的實質(zhì)所在。當(dāng)然，體育營銷更是“貴族營銷”，“有心無錢莫進來”的進入門檻，還是讓很多的中小啤酒企業(yè)“望洋興嘆”，而只能結(jié)合自己的實際狀況，去贊助或舉辦一些與體育有關(guān)的促銷或公益活動等，借機擴大自己的知名度，實現(xiàn)與消費者之間的“聯(lián)動”與“互動”。

　　短兵相接：搏擊場上競風(fēng)流　　

　　中國的啤酒市場，已經(jīng)進入巷戰(zhàn)時代，決戰(zhàn)終端、決勝終端的時刻已經(jīng)來臨，因此，圍繞著中國啤酒市場的發(fā)展形勢，各啤酒巨頭們“磨刀霍霍”，從而打響了一場聲勢浩大的貼身肉搏戰(zhàn)。

　　在這場戰(zhàn)役當(dāng)中，作為跨國品牌的百威、生力、嘉士伯等，以全球如一的卓越產(chǎn)品品質(zhì)，始終把產(chǎn)品作為競爭的最基礎(chǔ)層面，通過嚴格的工藝，適合國人的產(chǎn)品口味，不斷擴大自己在中國的消費群。比如，百威啤酒從最初挑選上好的全天然原料開始，到最后由位于美國圣路易斯公司總部的專家小組和公司總裁兼董事會主席親自進行的啤酒口味測試，百威共有240道精密保持的工序。中國百威武漢的釀酒大師每天也對該廠配制的啤酒進行嚴格的口味測試。每星期生產(chǎn)的百威都會空運到美國百威總部給品酒師品嘗。這種始終如一的產(chǎn)品質(zhì)量，不斷地征服中國的廣大消費者。同時，這些攜帶巨資以及強大品牌的跨國企業(yè)，往往憑借強大的實力，以超前的眼光，對市場進行有計劃、有步驟地投入，不計較一時之利，從而對中國市場不斷地予以滲透。還以百威啤酒為例，其自1995年在華開展業(yè)務(wù)以來，一直到2001年，歷經(jīng)6年虧損，才開始逐漸盈利，但這個代價給其帶來的結(jié)果是，百威已發(fā)展成為中國銷售額最高的外資啤酒品牌，占據(jù)了國內(nèi)高檔啤酒市場將近50%的份額。未來的市場競爭，比拼的不僅是企業(yè)的實力，還有企業(yè)自身的耐力、持久力，即講求“厚積薄發(fā)”、“水到渠成”，而這才是最讓人敬畏的。

　　在國內(nèi)品牌方面，縱橫馳騁，以并購為樂的華潤啤酒無疑是主角。在兼并的40余家啤酒企業(yè)基礎(chǔ)上，華潤啤酒采取了“先區(qū)域品牌，后全國品牌”的推廣戰(zhàn)略，先把當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域品牌整合好，使之成為當(dāng)?shù)氐闹鲗?dǎo)品牌，在此基礎(chǔ)上再導(dǎo)入全國性品牌，借此“捆綁”策略，使主力產(chǎn)品雪花得以大力度的推廣，2006年，雪花啤酒單品之所以能夠達到“單品為王”，并突破300萬千升，與其采用“全國品牌+區(qū)域強勢品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”的推廣戰(zhàn)略有很大的關(guān)系。通過戰(zhàn)術(shù)性品牌，可以有效阻擊和牽制競爭對手；而全國品牌則提供品牌資產(chǎn)，是企業(yè)的形象產(chǎn)品，可以為現(xiàn)在和將來經(jīng)營提供保障；區(qū)域強勢品牌是華潤品牌資產(chǎn)的組成部分，華潤雪花啤酒通過優(yōu)選市場份額大、知名度高的區(qū)域品牌，列為區(qū)域主打品類，讓其提供現(xiàn)金流支持，從而可以實現(xiàn)“以產(chǎn)品養(yǎng)產(chǎn)品”，達到“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的目的，使“華潤啤酒艦隊”有了更強的攻防能力�！�

　　而近年來作為征戰(zhàn)全國市場且表現(xiàn)得較為活躍的燕京啤酒，在做好區(qū)域市場擴張的同時，時刻不忘鞏固“大后方”，不斷強化北京作為根據(jù)地市場的戰(zhàn)略定位，并將其作為最基本的市場戰(zhàn)略。雖然后來青島、華潤產(chǎn)品都曾以較大力度沖擊北京市場，甚至青島啤酒不惜推出一款零售價在1.5元的“大優(yōu)”啤酒，廣泛地在社區(qū)、終端鋪貨，但還是在燕京啤酒進行了包裝改良后，特別是在其秘密進行的“排他”策略中，讓競品不戰(zhàn)自退，難以突破。燕京之所以能夠固守其北京大本營市場，與其采取的直控二批有很大的關(guān)系。燕京啤酒在北京現(xiàn)有一級經(jīng)銷商160多家，二級經(jīng)銷商960多家，燕京啤酒從直管一級批發(fā)商發(fā)展到直管二級批發(fā)商，并與北京二級批發(fā)商簽訂協(xié)議：不賣競爭對手的產(chǎn)品。如此一來，渠道管理中心逐漸下移，燕京啤酒對渠道的控制力進一步加強。這種近似“鐵桶”般的密集分銷，使北京市場易守難攻。在“固本”的同時，燕京還大舉南下，通過購并的福建惠泉、廣西漓泉兩大強勢地域品牌，再揉進燕京多年來成熟的市場操作模式，使燕京啤酒在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~不斷擴大，并快速成為了當(dāng)?shù)氐谝黄放啤?

　　在中國的啤酒市場上，金星啤酒或許是個奇跡，它的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略曾在業(yè)界廣為傳播。這家原為“東風(fēng)啤酒廠”的街道小廠，經(jīng)過20余年的蓬勃快速發(fā)展，硬是在腥風(fēng)血雨的價格戰(zhàn)中走出來，其積聚的農(nóng)村市場運作經(jīng)驗，也被發(fā)揮得淋漓盡致。近年來，金星啤酒提出“雙硬”（質(zhì)量硬、價格硬）、“雙贏”（廠家贏、經(jīng)銷商贏）營銷戰(zhàn)略思路，提出了“進城”計劃。并利用“新一代”產(chǎn)品，通過選用德國的酵母，澳大利亞的啤酒花，研制出全新的適合城市市場銷售、消費的升級產(chǎn)品，以全新的市場操作理念，重點攻打城市市場，經(jīng)過2006年一年的大力推廣，目前該款產(chǎn)品已經(jīng)初步取得成效。金星啤酒農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略初步得以實現(xiàn)。

　　金星啤酒作為從低價區(qū)成長起來的啤酒大鱷，其成功的訣竅來自于差異化策略的實施。在1998年，就在河南的40余家啤酒廠“刀不血刃”地大打價格戰(zhàn)、拼老本時，金星啤酒卻“明修棧道，暗度陳倉”，悄然在省外，即貴州建立了第一個分廠。雖然貴州并不富裕，但啤酒單件利潤卻比河南高出許多倍，很快，金星啤酒就在貴州站穩(wěn)腳跟，并成為當(dāng)?shù)氐谝黄放�，從而為金星后來在別的省份建廠，積累了經(jīng)驗和資本。其次，金星還在產(chǎn)品上不斷采取差異化策略，其最早推出的金星小麥啤，舒爽的口感、獨特的瓶型，成為了小麥啤產(chǎn)品的代名詞，也吸引業(yè)內(nèi)同行的紛紛效仿與跟風(fēng)。而金星近年來推出的介于啤酒與飲料之間的邊緣性產(chǎn)品——果啤，由于滿足了消費者喜低度啤酒，又具有營養(yǎng)的需求，更是風(fēng)靡市場，并成為金星啤酒在一些區(qū)域市場的盈利源。比如，金星野刺梨汁等系列果啤，在陜西市場，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐谝黄放�，在河南的鄭州、漯河等市場，也有不俗的市場表現(xiàn)，通過這些差異化策略的實施，從而實現(xiàn)金星的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及功能清晰的產(chǎn)品定位及市場定位。

　　地處南國的珠江啤酒，則通過打造“純生”第一品牌以及穩(wěn)扎穩(wěn)打的市場策略，步步推進，目前，廣西以及湖南已經(jīng)成為其戰(zhàn)略市場，并在一些銷售區(qū)域取得了領(lǐng)先的市場優(yōu)勢，部分市場已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐谝黄放啤?

　　國內(nèi)外啤酒大鱷“橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”的營銷策略，使中國的啤酒市場精彩紛呈，他們都通過適合自己的營銷策略，不斷地演繹著一場“生死游戲”，從而讓中國的啤酒市場更加復(fù)雜與多變。
　中國啤酒市場營銷啟示錄

　　在中國這場既有跨國品牌又有國內(nèi)巨頭參與的營銷戰(zhàn)中，中國的啤酒工業(yè)獲得了長足的發(fā)展，也強健了中國啤酒企業(yè)的“筋骨”，其實，在這場曠日持久的營銷戰(zhàn)中，不論誰能最后勝出，它對于中國啤酒市場的影響都是積極而深遠的。它至少能給國內(nèi)的啤酒企業(yè)帶來如下啟示：

　　1、不能改變的就學(xué)會適應(yīng)�？鐕�啤酒品牌在中國的發(fā)展，可謂一波三折。他們既有失敗的痛楚，也有初嘗成功的喜悅。但作為跨國品牌最值得同行學(xué)習(xí)的，便是放下“高貴”，入鄉(xiāng)隨俗，以及它們快速的適應(yīng)性。中國市場地域遼闊，區(qū)域差異明顯，因此，把在西方市場屢試不爽的營銷招數(shù)，拿到中國來運用，不可能不遭到挫敗。但作為跨國品牌，他們卻又是聰明的。不能改變的，就學(xué)會適應(yīng)，這是他們捕捉到的市場真理。因此，他們在20世紀80、90年代在中國建廠，并不顧中國的市場實際，大搞直銷時，超乎尋常的運營成本讓他們血本無歸，但他們很快就又卷土重來，并開始適應(yīng)中國的國情，不但與國內(nèi)啤酒企業(yè)合作，而且還品牌本土化，不斷拉近與中國消費者之間的心理距離，通過這種“曲徑通幽”，從而不斷地被中國的消費者所認可和接受。因此，這些跨國品牌的靈活適應(yīng)與創(chuàng)新、開拓精神是值得國內(nèi)啤酒企業(yè)學(xué)習(xí)的。

　　2、不以一時成敗論英雄。跨國啤酒企業(yè)，在中國的投資大都有一個從虧損到盈利的一段坎坷歷程，有時甚至是一段很長的時間，比如，百威啤酒，從1995年武漢投產(chǎn)銷售以來，一直到2001年，虧了6年始才盈利，并逐步走上發(fā)展的快車道。因此，這些跨國企業(yè)雖然也遭遇過前期的失敗，但由于他們有很長遠的戰(zhàn)略眼光以及投資計劃，不計較一時之得失，因此他們往往能夠堅持投資，持續(xù)投資，不斷地培育自己的市場和消費者，注意引導(dǎo)消費潮流，從而讓自己笑在了最后，但也笑得最好。因此，當(dāng)前的市場競爭，是一場持久戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)，我們不能以一時的成敗來論英雄，而要更多地去看這個企業(yè)是不是長遠地去做，以及它對市場的態(tài)度，對市場未來的信心。

　　3、市場競爭已不是單點制勝�？鐕�啤酒企業(yè)在中國，前期是進入了一個認識的誤區(qū)，他們想當(dāng)然地認為，只要產(chǎn)品質(zhì)量好，就一定會銷的好，而忽視了銷售在產(chǎn)品進入市場后的作用，但“皇帝的女兒也愁嫁”，產(chǎn)品僅僅品質(zhì)好，是不夠的，還需要強大的銷售力來牽引，因此，他們后來不得不重視銷售，從單純的品牌切入，到全方位地實施營銷，直至與中國的市場實際完全接軌，從這個意義上來說，目前的市場競爭已不是單點制勝的年代，而是多點制勝，體系制勝的年代。那種“一招鮮，吃遍天”的時代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。中國的啤酒企業(yè)要想打贏未來這場戰(zhàn)爭，就必須要講求策略組合，不僅要研究營銷4P（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷），更要研究4C（顧客、成本、便利性、溝通），講求營銷整合以及組合策略，要善于“抱團打天下”，通過系統(tǒng)制勝，從而與競爭對手進行“區(qū)隔”，最終形成自己的核心競爭力，以決戰(zhàn)市場，決勝市場。

　　4、市場將由產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向品牌競爭。隨著跨國品牌的入侵，中國的啤酒市場將逐漸轉(zhuǎn)為品牌競爭階段，品牌成就未來已是必然。在當(dāng)前產(chǎn)品同質(zhì)化，技術(shù)與渠道壁壘難以構(gòu)建的今天，作為企業(yè)最核心的競爭力，便是擁有代表溢價能力的品牌，未來競爭的焦點，便是價格競爭轉(zhuǎn)向價值的競爭。同樣一個質(zhì)量層次的產(chǎn)品，貼上不同的企業(yè)標簽，其價格迥然不同，原因何在？品牌力使然。在這個問題上，好在中國的啤酒企業(yè)都已經(jīng)意識到，并通過不同的手段來塑造和提升品牌。比如，各啤酒巨頭都通過嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，實效的傳播策略，務(wù)實的地面推廣活動等，潛移默化地塑造和提升品牌形象。我國啤酒消費已由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，品牌經(jīng)營已成為啤酒企業(yè)占領(lǐng)市場的根本，突出自己的品牌獨特個性和豐富內(nèi)涵，塑造優(yōu)秀的品牌，已是中國的啤酒企業(yè)塑造和提升品牌力之必然要求，中國的啤酒企業(yè)只有快速提升自己的品牌力，才能在這場前有狼后有虎的激烈角逐中，立于不敗之地。

　　5、市場競爭將向更高層次發(fā)展。中國的啤酒市場，已經(jīng)發(fā)展到從無序到有序階段。從自然發(fā)展到規(guī)模、品牌發(fā)展階段。但毋庸置疑的是，中國目前的啤酒市場競爭，仍然處于較低層次的市場競爭。價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、人海戰(zhàn)，甚至地方保護、“隱性賄賂”等行業(yè)潛規(guī)則等，還不同程度地存在。但隨著中國市場的全面開放，區(qū)域保護壁壘將越來越失去作用，中國的啤酒市場將逐漸走上更高層次的競爭。表現(xiàn)在兩個方面，一是市場競爭將回歸原點，以產(chǎn)品為核心、以消費者需求為導(dǎo)向的市場競爭，將成為市場的主流，產(chǎn)品研發(fā)與核心技術(shù)依然是企業(yè)決勝對手的利器。二是競爭的層次將逐漸拉升。將從規(guī)模不效益，到規(guī)模效益并重，從單純提供產(chǎn)品，到提供全方位的產(chǎn)品價值。在營銷手段上，精細化到精益化將是未來的競爭主流與方向，深度營銷時代已經(jīng)來臨，深度分銷、深度協(xié)銷將是未來大勢所趨。因此，中國的啤酒企業(yè)將逐漸擺脫低層次的市場競爭，轉(zhuǎn)向品牌競爭，產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、服務(wù)、傳播等，將成為企業(yè)綜合利用的營銷手段，市場營銷的成功，將不再是某一方面因素的競爭成功，而是綜合實力、組合策略的成功。　　

　　中國的啤酒市場，已經(jīng)進入大魚吃小魚，快魚吃慢魚的多元化的市場競爭年代，因此，在全球競爭一體化的今天，中國啤酒企業(yè)只有立足市場實際，在觀念、管理等方面與國際接軌，不斷打造和提升品牌形象，才能在未來的市場競爭中，突出重圍，取得市場競爭的最終勝利。

　　那么，在這新一輪的市場整合戰(zhàn)中，究竟誰能勝出？讓我們拭目以待。