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營(yíng)銷模式,合適的才是最好的
中國(guó)地域的特殊性,決定了在中國(guó)幻想憑著一種營(yíng)銷模式就能包打天下的方式注定是錯(cuò)誤的。在中國(guó)啤酒行業(yè)初始發(fā)展階段,一些外資啤酒品牌之所以投資建廠落戶到中國(guó)后,“沉沙折戟”、大敗而歸,就源自于他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)渠道的多元性、復(fù)雜性缺乏研究,結(jié)果造成他們直銷模式運(yùn)營(yíng)成本的無限擴(kuò)大,最后是“花錢不落好”,巨大的市場(chǎng)投入“打了水漂”,也算是花錢買了教訓(xùn),但這卻為他們?nèi)蘸笃放葡鲁痢⑶老鲁,從而制定出更加適合中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略打下了很好的市場(chǎng)基礎(chǔ),因?yàn)橐胝碱I(lǐng)中國(guó)市場(chǎng),就必須要充分地考慮到營(yíng)銷渠道、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)水
平等的巨大差異。 為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的區(qū)域消費(fèi)特征,在品牌模式打造方面,跨國(guó)公司致力于打造本土化的大眾品牌,從而使產(chǎn)品的層次、價(jià)格、口味更加符合中國(guó)消費(fèi)者的需求,讓中國(guó)的消費(fèi)者在滿足了身份、地位等這些心理需求外,也能滿足他們對(duì)于啤酒品牌的解渴、口感等最基本的產(chǎn)品功能需求。根據(jù)中國(guó)啤酒市場(chǎng)的消費(fèi)水平,為了爭(zhēng)奪更大的目標(biāo)消費(fèi)群,他們甚至“放下尊貴”,走“平民化”的路線,推出一些能夠讓普通消費(fèi)者都能消費(fèi)得起的中低檔的外資啤酒品牌,比如,生力推出“威樂”、百威推出“百迪”,從而讓這些“中國(guó)化”的產(chǎn)品能夠“走入尋常百姓家”,更加貼進(jìn)中國(guó)的市場(chǎng)與消費(fèi)者。在渠道及營(yíng)銷模式方面,跨國(guó)品牌也開始改變?cè)瓉磔^為單一的直銷模式,而是結(jié)合中國(guó)的區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際,采取了省級(jí)代理、地級(jí)代理以及直分銷相結(jié)合的運(yùn)作模式,同時(shí),嚴(yán)格把關(guān)經(jīng)銷商,通過產(chǎn)品“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)優(yōu)利潤(rùn)”的方式,高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求遴選適合他們的經(jīng)銷商,比如,百威啤酒對(duì)于竄貨者,最高可以處罰20萬元,通過這種嚴(yán)管重罰,確保廠商共同利益。此外,為了強(qiáng)調(diào)跨國(guó)啤酒企業(yè)國(guó)際品牌形象本土化,他們還堅(jiān)持不懈地努力塑造本土化的形象。比如,在品牌傳播策略方面,“百威”為了向中國(guó)人民祝賀傳統(tǒng)的新春佳節(jié),特意制作了一則中國(guó)本土化的廣告,新穎的創(chuàng)意,精美而幽默的畫面,配合上“百尺竿頭更進(jìn)步,威風(fēng)八面又一年”的廣告詞。將“百威”兩個(gè)字巧妙地融入中國(guó)傳統(tǒng)的對(duì)聯(lián)中。片中多處采用中國(guó)名勝古跡和現(xiàn)代標(biāo)志性建筑,還有中國(guó)喜慶的大鼓。百威正是利用中國(guó)傳統(tǒng)的文化與中國(guó)消費(fèi)者溝通,以拉近與消費(fèi)者的心理距離。而“力波啤酒”則通過塑造本土品牌形象“上海男人”,扭轉(zhuǎn)與市場(chǎng)第一品牌“三得利”的劣勢(shì),成功的提升了力波啤酒的市場(chǎng)覆蓋率及占有率。
作為國(guó)內(nèi)品牌,青島啤酒也許是中國(guó)啤酒行業(yè)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的“集大成者”。啤酒消費(fèi)有七個(gè)層級(jí),分別是:解渴、活躍氣氛、口感、舒暢、身份、性格、品味,而青島啤酒所采用的“三位一體”營(yíng)銷模式就是這種充分挖掘消費(fèi)者需求與體驗(yàn)的“心靈洞察者”。此模式就是“將產(chǎn)品銷售、品牌傳播、消費(fèi)者體驗(yàn)三種競(jìng)爭(zhēng)手段結(jié)合運(yùn)用,三個(gè)組成部分相互支持、相互促進(jìn),不可分割”。但 “三位一體”的核心卻是體驗(yàn),通過將產(chǎn)品本身、品牌主張和文化訴求有機(jī)地結(jié)合在一起,向消費(fèi)者傳達(dá)青啤“****成就夢(mèng)想”的品牌主張。從而實(shí)現(xiàn)從“我生產(chǎn)什么消費(fèi)者就喝什么”到“消費(fèi)者想喝什么我就生產(chǎn)什么”的轉(zhuǎn)變。正如其總裁金志國(guó)所說的:“現(xiàn)代營(yíng)銷,首先不是要研究消費(fèi)者的行為,而是要研究消費(fèi)者的心理,存在于消費(fèi)者心中的價(jià)值,才是真正的營(yíng)銷價(jià)值。消費(fèi)者是否確切知道該產(chǎn)品與其他品牌的差異不重要,他們做出消費(fèi)決定的依據(jù)是對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的認(rèn)知。”
同時(shí),在多年的市場(chǎng)操作當(dāng)中,青島啤酒還廣泛采用“直分銷渠道模式”,它的最突出的特點(diǎn),便是因地制宜、“一地一策”,但其也有一個(gè)不變的規(guī)則,那就是不論采用哪種模式,都必須將渠道始終控制在自己手中。比如,青島啤酒采取的“門對(duì)門服務(wù)”,即從廠門到店門送貨上門,一站式的服務(wù);“地毯式轟炸”,即在鋪貨當(dāng)中,不放過任何一個(gè)售賣啤酒的銷售點(diǎn),實(shí)現(xiàn)全方位、無空白覆蓋。通過這種方式,從而能夠?qū)η、?duì)市場(chǎng)“明察秋毫”,掌握細(xì)節(jié),將市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)、話語權(quán)牢牢掌握在自己手里。同時(shí),針對(duì)市場(chǎng)實(shí)際,青島啤酒還能夠具體問題具體分析,采取多元化的復(fù)合渠道模式。比如,根據(jù)各地區(qū)、各市場(chǎng)的不同情況,各個(gè)分廠的渠道方式可以多樣化。甚至可以采取“直供+深度分銷”之模式,在適合直供的區(qū)域進(jìn)行直供銷售,在適合經(jīng)銷商銷售的區(qū)域交給分銷商分銷,在經(jīng)銷商不愿做的區(qū)域,先由青啤做前期開發(fā),成熟后再交給分銷商分銷。甚至在華南,青啤還“入鄉(xiāng)隨俗”,遵循了適合當(dāng)?shù)氐姆制奉悺按罂蛻舸碇啤薄亩柚@種靈活的方式,以應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)區(qū)域營(yíng)銷的特殊性、差異性。
在營(yíng)銷模式品牌塑造方面,華潤(rùn)雪花啤酒一直倡導(dǎo)“親民性”,以與消費(fèi)者建立情感上的內(nèi)在聯(lián)系,通過講述“成長(zhǎng)的故事”,舉行征文活動(dòng),贊助諸如“探源長(zhǎng)江之旅”公益活動(dòng)等,以與消費(fèi)者搭建起心靈溝通的平臺(tái),借此擴(kuò)大與塑造雪花啤酒這個(gè)全國(guó)品牌的知名度與影響力。在渠道模式方面,華潤(rùn)采取的是比較系統(tǒng)全面的分銷體系,尤其在渠道終端運(yùn)作方面較為強(qiáng)勢(shì),它包括以下八個(gè)方面:銷售顧問:即要能夠快速建立一支服務(wù)于各級(jí)渠道商的分銷隊(duì)伍,能夠方便快捷地將產(chǎn)品分銷到各類終端,能夠最大限度地縮短產(chǎn)品與消費(fèi)者見面的時(shí)間,增大產(chǎn)品與消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)。系統(tǒng)執(zhí)行:即打造銷售隊(duì)伍、經(jīng)銷商隊(duì)伍的執(zhí)行力,能夠?qū)Ψ咒N工作很好地予以宣傳貫徹和實(shí)施,并在駕馭、執(zhí)行、控制、協(xié)調(diào)中高效運(yùn)作。培訓(xùn)機(jī)制:建立一整套,適合市場(chǎng)運(yùn)作模式的培訓(xùn)體系,能夠?qū)︿N售環(huán)節(jié)的每一層級(jí)的人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn),包括經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員、終端人員等,通過制定專門的培訓(xùn)制度、規(guī)范,全面提升銷售力。考核體系:考核決定營(yíng)銷導(dǎo)向,通過科學(xué)、合理而靈活的考核系統(tǒng)以及執(zhí)行到位,確保分銷體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)。分銷流程:制定產(chǎn)品分銷流程,完善配送職能,確保產(chǎn)品流快速、順暢,保證產(chǎn)品供應(yīng)及時(shí)、到位。管理工具:完善相關(guān)的營(yíng)銷管理工具,比如支持管理的表格和模型,渠道分類、終端建檔、庫存報(bào)表、拜訪路線、拜訪技巧等,規(guī)范銷售人員的日常工作行為,使其制度化。業(yè)務(wù)管理:合理職能與定位,分級(jí)負(fù)責(zé),對(duì)下屬及客戶實(shí)施管理。銷售隊(duì)伍設(shè)置:合理制定經(jīng)銷商隊(duì)伍、廠家銷售隊(duì)伍設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),明確相關(guān)的組織來實(shí)施管理和保障職能。通過以上八個(gè)方面,來全面保障分銷工作的順利實(shí)施,使其一氣呵成,難以撼動(dòng)。在實(shí)施購(gòu)并后的資源整合方面,為了確保“融合”后的經(jīng)銷商與營(yíng)銷員兩支隊(duì)伍的協(xié)調(diào)一致,華潤(rùn)啤酒還大力推行統(tǒng)一的架構(gòu)組織、流程規(guī)范、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),保證市場(chǎng)運(yùn)作的步調(diào)一致,盡力規(guī)避內(nèi)部資源消耗,從而讓華潤(rùn)啤酒能夠“同仇敵愾,一致對(duì)外”。
在營(yíng)銷模式上,燕京啤酒同青島啤酒一樣采取了“分銷+直供”的渠道模式,有所不同的是燕京把營(yíng)銷細(xì)分到產(chǎn)品上,這種近似“走街串巷叫賣”的方式,卻能夠很好地把產(chǎn)品直
接送到終端。而作為行業(yè)四強(qiáng)的金星啤酒,則是根據(jù)市場(chǎng)戰(zhàn)略定位深度分銷、深度協(xié)銷“雙管齊下”,從而既兼顧了區(qū)域差異及市場(chǎng)實(shí)際,又有力地保證了其對(duì)市場(chǎng)的掌控力度。而珠江啤酒則固守基地市場(chǎng),開展廠家主導(dǎo)下的密集分銷,通過“人海戰(zhàn)術(shù)”,強(qiáng)化終端管理與服務(wù)能力,來最大限度地?fù)屨际袌?chǎng)的制高點(diǎn)。
值得一提的是,在以上啤酒巨頭的營(yíng)銷架構(gòu)模式方面,青島、華潤(rùn)以及燕京,都采取了事業(yè)部制,以給市場(chǎng)運(yùn)作帶來較大的自主權(quán),靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。而金星啤酒則采取了產(chǎn)銷分離,在所在廠成立銷售公司之方式,使銷售“獨(dú)立”出來,實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作,自主經(jīng)營(yíng),自負(fù)盈虧;而珠江啤酒則采取大區(qū)制,下設(shè)管理部,管理部是市場(chǎng)管理機(jī)構(gòu),從而能夠讓銷售與市場(chǎng)管理兩條線平行發(fā)展。但不論采取那種方式,其營(yíng)銷架構(gòu)都是根據(jù)渠道模式設(shè)置,而與其相匹配的,以對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作提供相應(yīng)的組織支持。
啤酒巨頭們對(duì)市場(chǎng)的“無空隙覆蓋”以及“通路精耕”,特別是對(duì)現(xiàn)飲終端渠道(酒店、餐館等)的“封鎖”,對(duì)于行業(yè)的影響是巨大而深刻的,它給國(guó)內(nèi)的一些中小啤酒企業(yè)甚至帶來了致命的打擊。這種幾近“殘酷”的競(jìng)爭(zhēng)排他方式,讓這些中小啤酒廠家舉步維艱,“雪上加霜”,生存和騰挪的空間越來越小。當(dāng)然,這也引起了他們的強(qiáng)烈反抗與抵制,2006年,紛紛揚(yáng)揚(yáng)而驚擾國(guó)內(nèi)啤酒界的“涉嫌最大商業(yè)賄賂案”的華潤(rùn)與重啤“斗嘴”,其實(shí)就是這種沖突和矛盾爆發(fā)的最直接體現(xiàn),也亦引起了國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)的思考和反省,即在當(dāng)前法律法規(guī)日漸完善的情況下,國(guó)內(nèi)的啤酒企業(yè)應(yīng)該怎樣來參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),行業(yè)的“潛規(guī)則”到底還能不能行的通?
營(yíng)銷無定式,適合的才是最好的。各啤酒巨頭戰(zhàn)略不同,所在的區(qū)域環(huán)境不同,企業(yè)的自身資源配置不同以及組織管理能力的不同,因此,也就決定了營(yíng)銷模式的不同。其實(shí),營(yíng)銷模式最直接的對(duì)象,應(yīng)該是渠道商和消費(fèi)者,而他們才是這種模式優(yōu)劣的最終的“裁判”。
體育營(yíng)銷,一種值得博弈的“貴族游戲”
體育營(yíng)銷,尤其是奧運(yùn)營(yíng)銷,是近年來國(guó)內(nèi)外啤酒巨頭所廣泛關(guān)注并看好以及爭(zhēng)搶的對(duì)象,體育營(yíng)銷獨(dú)特的與消費(fèi)者的溝通方式,可以讓消費(fèi)者瞬間認(rèn)知以及接受產(chǎn)品品牌,也正是這種魅力展現(xiàn),所以,各啤酒巨頭們摩拳擦掌,旨在通過借助體育營(yíng)銷,圖謀更大的市場(chǎng)份額以及更高的品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度。
以百威啤酒為代表的跨國(guó)品牌無疑是體育營(yíng)銷的深度研究者,他們通過贊助各種體育賽事,不斷地將品牌形象深入人心,與目標(biāo)消費(fèi)群形成一種心理上的共鳴。比如,百威啤酒將其目標(biāo)消費(fèi)群定位在25—35歲的男性,他們喜歡時(shí)尚與運(yùn)動(dòng),考慮到目標(biāo)定位的一致性,百威不遺余力地贊助了世界杯、甲A、高校聯(lián)賽、社區(qū)足球活動(dòng)等,讓球員以及消費(fèi)者能夠感受到百威是與他們?cè)谝黄鸬,進(jìn)而喜歡上這個(gè)啤酒品牌。目前,百威已是國(guó)際奧委會(huì)國(guó)際啤酒贊助商,并成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)唯一的國(guó)際啤酒贊助商。
作為國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè),早在2003年,青島啤酒就通過贊助首屆廈門馬拉松賽的方式,成功塑造了“大白鯊”這支中檔產(chǎn)品形象,在行業(yè)以及市場(chǎng)引起了不小的轟動(dòng)。2006年青島啤酒被指定為都靈冬奧會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)正式國(guó)內(nèi)啤酒,并在當(dāng)?shù)嘏e行了一系列市場(chǎng)推廣活動(dòng)。這些大型體育賽事為青島啤酒的體育營(yíng)銷提供了廣闊的施展天地以及操練的“演武臺(tái)”,也讓青島啤酒的體育營(yíng)銷觀念日漸走向成熟。2006年,青啤將其定位為奧運(yùn)營(yíng)銷的起始年,并公布了為期三年的奧運(yùn)營(yíng)銷戰(zhàn)略:在未來兩到三年內(nèi),青啤將堅(jiān)持“全民奧運(yùn)”。
在青島啤酒公布奧運(yùn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的同一天,燕京宣布在全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)的奧運(yùn)營(yíng)銷戰(zhàn)略全面啟動(dòng)。提出了“感動(dòng)世界、超越夢(mèng)想”的品牌主張,并高調(diào)打出了“新北京、新奧運(yùn)、新燕京”的口號(hào)。同時(shí),燕京還大力贊助中國(guó)女排,不斷擴(kuò)大自己的目標(biāo)消費(fèi)群,以贏取更佳的口碑宣傳效果。在體育營(yíng)銷操作過程中,很多大品牌往往熱衷擠熱門,但燕京啤酒集團(tuán)——這家有著中國(guó)啤酒“貴族血統(tǒng)”的巨頭卻有著自己獨(dú)特的“體育贊助觀”。他們沒有去爭(zhēng)奪國(guó)際奧委會(huì)全球贊助商的桂冠,也沒有參與到熱火朝天的F1賽事中,而選擇了較低一級(jí)的贊助類別:把廣告做到NBA休斯敦火箭隊(duì)的主場(chǎng)。燕京不肯錯(cuò)過北京奧運(yùn)會(huì),但卻沒有花費(fèi)血本,以天價(jià)來獲得國(guó)際奧委會(huì)的全球贊助商,而是將目標(biāo)定為北京奧運(yùn)會(huì)的贊助商。在操盤體育營(yíng)銷過程中,燕京啤酒更多地是考慮自己的實(shí)際,不盲目投入和攀比,并力爭(zhēng)最大化的投入產(chǎn)出比。就是這種“換個(gè)角度你就是第一”的做法,同樣讓燕京啤酒達(dá)到了“柳暗花明又一村”的效果!
無獨(dú)有偶,2006年5月中旬,華潤(rùn)雪花公布了未來三年雪花啤酒的一個(gè)品牌策略,并提出了一個(gè)全新的名詞——“非奧運(yùn)營(yíng)銷策略,通過支持“勇闖天涯”活動(dòng),贊助與支持探源長(zhǎng)江之旅,讓人們?cè)凇案惺荜柟,感受生命的壯美,讓心與自然融為一體”的同時(shí),讓華潤(rùn)雪花啤酒成為了“啤酒愛好者正式合作伙伴”,華潤(rùn)啤酒通過劍走偏鋒,創(chuàng)造了一個(gè)“非奧運(yùn)營(yíng)銷”的概念,通過此概念,華潤(rùn)雪花啤酒把奧運(yùn)參與者分成兩部分,一部分是本身參與奧運(yùn)會(huì)的人,另一部分是觀看奧運(yùn)會(huì)的人群。實(shí)際上所有商家都在盡量吸引和抓住后者,但雪花喊出了這個(gè)口號(hào),無形當(dāng)中就把燕京和青啤推向了只支持奧運(yùn)會(huì)的角度,而把自己“區(qū)隔”為關(guān)注觀看奧運(yùn)會(huì)的人群。華潤(rùn)雪花的“非奧運(yùn)營(yíng)銷”一時(shí)成為啤酒行業(yè)街頭巷尾議論的焦點(diǎn)。
金星啤酒近年來,也對(duì)體育營(yíng)銷大為關(guān)注,其在全國(guó)舉行的一些大型促銷活動(dòng),常常與體育聯(lián)系起來,借勢(shì)塑造和提升品牌形象。比如,2006年,金星啤酒配合新產(chǎn)品上市,針對(duì)德國(guó)世界杯,重磅投入近7000萬元,在央視多個(gè)頻道進(jìn)行大力度的宣傳,同時(shí),在地面舉行了“****歐洲游”活動(dòng),讓金星06年重頭產(chǎn)品“新一代”在市場(chǎng)上光芒四射,大放異彩。07年,金星啤酒又投入300萬元,邀請(qǐng)?jiān)醒腚娨暸_(tái)體育頻道主持人黃健翔做形象代言人,并擬計(jì)劃投入一億元,在包括央視在內(nèi)的電視、紙質(zhì)、戶外媒體等進(jìn)行大規(guī)模宣傳,從而借助體育名人效應(yīng),吸引更多的消費(fèi)者關(guān)注,實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者之間心理的交流與互通。
諸多啤酒巨頭,為何熱衷體育營(yíng)銷?其實(shí),體育營(yíng)銷作為一種文化現(xiàn)象,也是一種精神的象征,更是一種心理的寄托,借此載體,它可以在心理上與消費(fèi)者激起共鳴,況且,作為啤酒的主流消費(fèi)人群,恰恰是這些熱愛新生事物,喜歡個(gè)性張揚(yáng)的中青年人,從而符合啤酒企業(yè)產(chǎn)品的定位。不論是青島、燕京的“奧運(yùn)營(yíng)銷”,還是華潤(rùn)啤酒的“非奧運(yùn)營(yíng)銷”,抑或是金星啤酒企業(yè)的“體育名人效應(yīng)”,其目的無非是通過依托體育活動(dòng),將產(chǎn)品與體育結(jié)合,使體育文化與品牌文化水乳交融,形成自己的特有品牌文化,提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)層次,借機(jī)拉伸產(chǎn)品形象。時(shí)尚、健康、積極、充滿活力是體育精神的體現(xiàn),也是體育文化與啤酒品牌精神的完美結(jié)合。這也就是為什么那么多啤酒品牌熱衷體育營(yíng)銷尤其是奧運(yùn)營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)所在。當(dāng)然,體育營(yíng)銷更是“貴族營(yíng)銷”,“有心無錢莫進(jìn)來”的進(jìn)入門檻,還是讓很多的中小啤酒企業(yè)“望洋興嘆”,而只能結(jié)合自己的實(shí)際狀況,去贊助或舉辦一些與體育有關(guān)的促銷或公益活動(dòng)等,借機(jī)擴(kuò)大自己的知名度,實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者之間的“聯(lián)動(dòng)”與“互動(dòng)”。
短兵相接:搏擊場(chǎng)上競(jìng)風(fēng)流
中國(guó)的啤酒市場(chǎng),已經(jīng)進(jìn)入巷戰(zhàn)時(shí)代,決戰(zhàn)終端、決勝終端的時(shí)刻已經(jīng)來臨,因此,圍繞著中國(guó)啤酒市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì),各啤酒巨頭們“磨刀霍霍”,從而打響了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的貼身肉搏戰(zhàn)。
在這場(chǎng)戰(zhàn)役當(dāng)中,作為跨國(guó)品牌的百威、生力、嘉士伯等,以全球如一的卓越產(chǎn)品品質(zhì),始終把產(chǎn)品作為競(jìng)爭(zhēng)的最基礎(chǔ)層面,通過嚴(yán)格的工藝,適合國(guó)人的產(chǎn)品口味,不斷擴(kuò)大自己在中國(guó)的消費(fèi)群。比如,百威啤酒從最初挑選上好的全天然原料開始,到最后由位于美國(guó)圣路易斯公司總部的專家小組和公司總裁兼董事會(huì)主席親自進(jìn)行的啤酒口味測(cè)試,百威共有240道精密保持的工序。中國(guó)百威武漢的釀酒大師每天也對(duì)該廠配制的啤酒進(jìn)行嚴(yán)格的口味測(cè)試。每星期生產(chǎn)的百威都會(huì)空運(yùn)到美國(guó)百威總部給品酒師品嘗。這種始終如一的產(chǎn)品質(zhì)量,不斷地征服中國(guó)的廣大消費(fèi)者。同時(shí),這些攜帶巨資以及強(qiáng)大品牌的跨國(guó)企業(yè),往往憑借強(qiáng)大的實(shí)力,以超前的眼光,對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有計(jì)劃、有步驟地投入,不計(jì)較一時(shí)之利,從而對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不斷地予以滲透。還以百威啤酒為例,其自1995年在華開展業(yè)務(wù)以來,一直到2001年,歷經(jīng)6年虧損,才開始逐漸盈利,但這個(gè)代價(jià)給其帶來的結(jié)果是,百威已發(fā)展成為中國(guó)銷售額最高的外資啤酒品牌,占據(jù)了國(guó)內(nèi)高檔啤酒市場(chǎng)將近50%的份額。未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),比拼的不僅是企業(yè)的實(shí)力,還有企業(yè)自身的耐力、持久力,即講求“厚積薄發(fā)”、“水到渠成”,而這才是最讓人敬畏的。
在國(guó)內(nèi)品牌方面,縱橫馳騁,以并購(gòu)為樂的華潤(rùn)啤酒無疑是主角。在兼并的40余家啤酒企業(yè)基礎(chǔ)上,華潤(rùn)啤酒采取了“先區(qū)域品牌,后全國(guó)品牌”的推廣戰(zhàn)略,先把當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域品牌整合好,使之成為當(dāng)?shù)氐闹鲗?dǎo)品牌,在此基礎(chǔ)上再導(dǎo)入全國(guó)性品牌,借此“捆綁”策略,使主力產(chǎn)品雪花得以大力度的推廣,2006年,雪花啤酒單品之所以能夠達(dá)到“單品為王”,并突破300萬千升,與其采用“全國(guó)品牌+區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”的推廣戰(zhàn)略有很大的關(guān)系。通過戰(zhàn)術(shù)性品牌,可以有效阻擊和牽制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;而全國(guó)品牌則提供品牌資產(chǎn),是企業(yè)的形象產(chǎn)品,可以為現(xiàn)在和將來經(jīng)營(yíng)提供保障;區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌是華潤(rùn)品牌資產(chǎn)的組成部分,華潤(rùn)雪花啤酒通過優(yōu)選市場(chǎng)份額大、知名度高的區(qū)域品牌,列為區(qū)域主打品類,讓其提供現(xiàn)金流支持,從而可以實(shí)現(xiàn)“以產(chǎn)品養(yǎng)產(chǎn)品”,達(dá)到“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的目的,使“華潤(rùn)啤酒艦隊(duì)”有了更強(qiáng)的攻防能力!
而近年來作為征戰(zhàn)全國(guó)市場(chǎng)且表現(xiàn)得較為活躍的燕京啤酒,在做好區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張的同時(shí),時(shí)刻不忘鞏固“大后方”,不斷強(qiáng)化北京作為根據(jù)地市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位,并將其作為最基本的市場(chǎng)戰(zhàn)略。雖然后來青島、華潤(rùn)產(chǎn)品都曾以較大力度沖擊北京市場(chǎng),甚至青島啤酒不惜推出一款零售價(jià)在1.5元的“大優(yōu)”啤酒,廣泛地在社區(qū)、終端鋪貨,但還是在燕京啤酒進(jìn)行了包裝改良后,特別是在其秘密進(jìn)行的“排他”策略中,讓競(jìng)品不戰(zhàn)自退,難以突破。燕京之所以能夠固守其北京大本營(yíng)市場(chǎng),與其采取的直控二批有很大的關(guān)系。燕京啤酒在北京現(xiàn)有一級(jí)經(jīng)銷商160多家,二級(jí)經(jīng)銷商960多家,燕京啤酒從直管一級(jí)批發(fā)商發(fā)展到直管二級(jí)批發(fā)商,并與北京二級(jí)批發(fā)商簽訂協(xié)議:不賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。如此一來,渠道管理中心逐漸下移,燕京啤酒對(duì)渠道的控制力進(jìn)一步加強(qiáng)。這種近似“鐵桶”般的密集分銷,使北京市場(chǎng)易守難攻。在“固本”的同時(shí),燕京還大舉南下,通過購(gòu)并的福建惠泉、廣西漓泉兩大強(qiáng)勢(shì)地域品牌,再揉進(jìn)燕京多年來成熟的市場(chǎng)操作模式,使燕京啤酒在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額不斷擴(kuò)大,并快速成為了當(dāng)?shù)氐谝黄放啤?
在中國(guó)的啤酒市場(chǎng)上,金星啤酒或許是個(gè)奇跡,它的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略曾在業(yè)界廣為傳播。這家原為“東風(fēng)啤酒廠”的街道小廠,經(jīng)過20余年的蓬勃快速發(fā)展,硬是在腥風(fēng)血雨的價(jià)格戰(zhàn)中走出來,其積聚的農(nóng)村市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),也被發(fā)揮得淋漓盡致。近年來,金星啤酒提出“雙硬”(質(zhì)量硬、價(jià)格硬)、“雙贏”(廠家贏、經(jīng)銷商贏)營(yíng)銷戰(zhàn)略思路,提出了“進(jìn)城”計(jì)劃。并利用“新一代”產(chǎn)品,通過選用德國(guó)的酵母,澳大利亞的啤酒花,研制出全新的適合城市市場(chǎng)銷售、消費(fèi)的升級(jí)產(chǎn)品,以全新的市場(chǎng)操作理念,重點(diǎn)攻打城市市場(chǎng),經(jīng)過2006年一年的大力推廣,目前該款產(chǎn)品已經(jīng)初步取得成效。金星啤酒農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略初步得以實(shí)現(xiàn)。
金星啤酒作為從低價(jià)區(qū)成長(zhǎng)起來的啤酒大鱷,其成功的訣竅來自于差異化策略的實(shí)施。在1998年,就在河南的40余家啤酒廠“刀不血刃”地大打價(jià)格戰(zhàn)、拼老本時(shí),金星啤酒卻“明修棧道,暗度陳倉”,悄然在省外,即貴州建立了第一個(gè)分廠。雖然貴州并不富裕,但啤酒單件利潤(rùn)卻比河南高出許多倍,很快,金星啤酒就在貴州站穩(wěn)腳跟,并成為當(dāng)?shù)氐谝黄放疲瑥亩鵀榻鹦呛髞碓趧e的省份建廠,積累了經(jīng)驗(yàn)和資本。其次,金星還在產(chǎn)品上不斷采取差異化策略,其最早推出的金星小麥啤,舒爽的口感、獨(dú)特的瓶型,成為了小麥啤產(chǎn)品的代名詞,也吸引業(yè)內(nèi)同行的紛紛效仿與跟風(fēng)。而金星近年來推出的介于啤酒與飲料之間的邊緣性產(chǎn)品——果啤,由于滿足了消費(fèi)者喜低度啤酒,又具有營(yíng)養(yǎng)的需求,更是風(fēng)靡市場(chǎng),并成為金星啤酒在一些區(qū)域市場(chǎng)的盈利源。比如,金星野刺梨汁等系列果啤,在陜西市場(chǎng),已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐谝黄放,在河南的鄭州、漯河等市?chǎng),也有不俗的市場(chǎng)表現(xiàn),通過這些差異化策略的實(shí)施,從而實(shí)現(xiàn)金星的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及功能清晰的產(chǎn)品定位及市場(chǎng)定位。
地處南國(guó)的珠江啤酒,則通過打造“純生”第一品牌以及穩(wěn)扎穩(wěn)打的市場(chǎng)策略,步步推進(jìn),目前,廣西以及湖南已經(jīng)成為其戰(zhàn)略市場(chǎng),并在一些銷售區(qū)域取得了領(lǐng)先的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),部分市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐谝黄放啤?
國(guó)內(nèi)外啤酒大鱷“橫看成嶺側(cè)成峰,遠(yuǎn)近高低各不同”的營(yíng)銷策略,使中國(guó)的啤酒市場(chǎng)精彩紛呈,他們都通過適合自己的營(yíng)銷策略,不斷地演繹著一場(chǎng)“生死游戲”,從而讓中國(guó)的啤酒市場(chǎng)更加復(fù)雜與多變。
中國(guó)啤酒市場(chǎng)營(yíng)銷啟示錄
在中國(guó)這場(chǎng)既有跨國(guó)品牌又有國(guó)內(nèi)巨頭參與的營(yíng)銷戰(zhàn)中,中國(guó)的啤酒工業(yè)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展,也強(qiáng)健了中國(guó)啤酒企業(yè)的“筋骨”,其實(shí),在這場(chǎng)曠日持久的營(yíng)銷戰(zhàn)中,不論誰能最后勝出,它對(duì)于中國(guó)啤酒市場(chǎng)的影響都是積極而深遠(yuǎn)的。它至少能給國(guó)內(nèi)的啤酒企業(yè)帶來如下啟示:
1、不能改變的就學(xué)會(huì)適應(yīng)?鐕(guó)啤酒品牌在中國(guó)的發(fā)展,可謂一波三折。他們既有失敗的痛楚,也有初嘗成功的喜悅。但作為跨國(guó)品牌最值得同行學(xué)習(xí)的,便是放下“高貴”,入鄉(xiāng)隨俗,以及它們快速的適應(yīng)性。中國(guó)市場(chǎng)地域遼闊,區(qū)域差異明顯,因此,把在西方市場(chǎng)屢試不爽的營(yíng)銷招數(shù),拿到中國(guó)來運(yùn)用,不可能不遭到挫敗。但作為跨國(guó)品牌,他們卻又是聰明的。不能改變的,就學(xué)會(huì)適應(yīng),這是他們捕捉到的市場(chǎng)真理。因此,他們?cè)?0世紀(jì)80、90年代在中國(guó)建廠,并不顧中國(guó)的市場(chǎng)實(shí)際,大搞直銷時(shí),超乎尋常的運(yùn)營(yíng)成本讓他們血本無歸,但他們很快就又卷土重來,并開始適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情,不但與國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)合作,而且還品牌本土化,不斷拉近與中國(guó)消費(fèi)者之間的心理距離,通過這種“曲徑通幽”,從而不斷地被中國(guó)的消費(fèi)者所認(rèn)可和接受。因此,這些跨國(guó)品牌的靈活適應(yīng)與創(chuàng)新、開拓精神是值得國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)學(xué)習(xí)的。
2、不以一時(shí)成敗論英雄?鐕(guó)啤酒企業(yè),在中國(guó)的投資大都有一個(gè)從虧損到盈利的一段坎坷歷程,有時(shí)甚至是一段很長(zhǎng)的時(shí)間,比如,百威啤酒,從1995年武漢投產(chǎn)銷售以來,一直到2001年,虧了6年始才盈利,并逐步走上發(fā)展的快車道。因此,這些跨國(guó)企業(yè)雖然也遭遇過前期的失敗,但由于他們有很長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光以及投資計(jì)劃,不計(jì)較一時(shí)之得失,因此他們往往能夠堅(jiān)持投資,持續(xù)投資,不斷地培育自己的市場(chǎng)和消費(fèi)者,注意引導(dǎo)消費(fèi)潮流,從而讓自己笑在了最后,但也笑得最好。因此,當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),是一場(chǎng)持久戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn),我們不能以一時(shí)的成敗來論英雄,而要更多地去看這個(gè)企業(yè)是不是長(zhǎng)遠(yuǎn)地去做,以及它對(duì)市場(chǎng)的態(tài)度,對(duì)市場(chǎng)未來的信心。
3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不是單點(diǎn)制勝?鐕(guó)啤酒企業(yè)在中國(guó),前期是進(jìn)入了一個(gè)認(rèn)識(shí)的誤區(qū),他們想當(dāng)然地認(rèn)為,只要產(chǎn)品質(zhì)量好,就一定會(huì)銷的好,而忽視了銷售在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后的作用,但“皇帝的女兒也愁嫁”,產(chǎn)品僅僅品質(zhì)好,是不夠的,還需要強(qiáng)大的銷售力來牽引,因此,他們后來不得不重視銷售,從單純的品牌切入,到全方位地實(shí)施營(yíng)銷,直至與中國(guó)的市場(chǎng)實(shí)際完全接軌,從這個(gè)意義上來說,目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不是單點(diǎn)制勝的年代,而是多點(diǎn)制勝,體系制勝的年代。那種“一招鮮,吃遍天”的時(shí)代,已經(jīng)一去不復(fù)返了。中國(guó)的啤酒企業(yè)要想打贏未來這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),就必須要講求策略組合,不僅要研究營(yíng)銷4P(產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷),更要研究4C(顧客、成本、便利性、溝通),講求營(yíng)銷整合以及組合策略,要善于“抱團(tuán)打天下”,通過系統(tǒng)制勝,從而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行“區(qū)隔”,最終形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,以決戰(zhàn)市場(chǎng),決勝市場(chǎng)。
4、市場(chǎng)將由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向品牌競(jìng)爭(zhēng)。隨著跨國(guó)品牌的入侵,中國(guó)的啤酒市場(chǎng)將逐漸轉(zhuǎn)為品牌競(jìng)爭(zhēng)階段,品牌成就未來已是必然。在當(dāng)前產(chǎn)品同質(zhì)化,技術(shù)與渠道壁壘難以構(gòu)建的今天,作為企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力,便是擁有代表溢價(jià)能力的品牌,未來競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn),便是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。同樣一個(gè)質(zhì)量層次的產(chǎn)品,貼上不同的企業(yè)標(biāo)簽,其價(jià)格迥然不同,原因何在?品牌力使然。在這個(gè)問題上,好在中國(guó)的啤酒企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到,并通過不同的手段來塑造和提升品牌。比如,各啤酒巨頭都通過嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量管理體系,實(shí)效的傳播策略,務(wù)實(shí)的地面推廣活動(dòng)等,潛移默化地塑造和提升品牌形象。我國(guó)啤酒消費(fèi)已由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng),品牌經(jīng)營(yíng)已成為啤酒企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的根本,突出自己的品牌獨(dú)特個(gè)性和豐富內(nèi)涵,塑造優(yōu)秀的品牌,已是中國(guó)的啤酒企業(yè)塑造和提升品牌力之必然要求,中國(guó)的啤酒企業(yè)只有快速提升自己的品牌力,才能在這場(chǎng)前有狼后有虎的激烈角逐中,立于不敗之地。
5、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將向更高層次發(fā)展。中國(guó)的啤酒市場(chǎng),已經(jīng)發(fā)展到從無序到有序階段。從自然發(fā)展到規(guī)模、品牌發(fā)展階段。但毋庸置疑的是,中國(guó)目前的啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),仍然處于較低層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、人海戰(zhàn),甚至地方保護(hù)、“隱性賄賂”等行業(yè)潛規(guī)則等,還不同程度地存在。但隨著中國(guó)市場(chǎng)的全面開放,區(qū)域保護(hù)壁壘將越來越失去作用,中國(guó)的啤酒市場(chǎng)將逐漸走上更高層次的競(jìng)爭(zhēng)。表現(xiàn)在兩個(gè)方面,一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將回歸原點(diǎn),以產(chǎn)品為核心、以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),將成為市場(chǎng)的主流,產(chǎn)品研發(fā)與核心技術(shù)依然是企業(yè)決勝對(duì)手的利器。二是競(jìng)爭(zhēng)的層次將逐漸拉升。將從規(guī)模不效益,到規(guī)模效益并重,從單純提供產(chǎn)品,到提供全方位的產(chǎn)品價(jià)值。在營(yíng)銷手段上,精細(xì)化到精益化將是未來的競(jìng)爭(zhēng)主流與方向,深度營(yíng)銷時(shí)代已經(jīng)來臨,深度分銷、深度協(xié)銷將是未來大勢(shì)所趨。因此,中國(guó)的啤酒企業(yè)將逐漸擺脫低層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),轉(zhuǎn)向品牌競(jìng)爭(zhēng),產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、服務(wù)、傳播等,將成為企業(yè)綜合利用的營(yíng)銷手段,市場(chǎng)營(yíng)銷的成功,將不再是某一方面因素的競(jìng)爭(zhēng)成功,而是綜合實(shí)力、組合策略的成功。
中國(guó)的啤酒市場(chǎng),已經(jīng)進(jìn)入大魚吃小魚,快魚吃慢魚的多元化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)年代,因此,在全球競(jìng)爭(zhēng)一體化的今天,中國(guó)啤酒企業(yè)只有立足市場(chǎng)實(shí)際,在觀念、管理等方面與國(guó)際接軌,不斷打造和提升品牌形象,才能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,突出重圍,取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最終勝利。
那么,在這新一輪的市場(chǎng)整合戰(zhàn)中,究竟誰能勝出?讓我們拭目以待。
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